對那些同時有好幾家供應(yīng)商的零件，采購員做做比較就知道大致的價格水平了，對A說B的價格比你們優(yōu)惠不少，同時對B說A的價格比你便宜一大節(jié)，讓他們斗個幾回合價格就比較到位了。對那些只有一家供應(yīng)商的零件來說，采購員必須要認(rèn)真分析報價單，去供應(yīng)商家里核算，要浪費不少腦細(xì)胞。
我手上有一家供應(yīng)商做發(fā)動機氣缸蓋毛坯的，他們的中方合資伙伴就是我們公司的中方，他們的外方和我們老外是老鄉(xiāng)。這家供應(yīng)商的價格很堅挺，從02年開始到現(xiàn)在供貨10萬件，就降了5塊錢，現(xiàn)價400元。前段時間我們強制給他降了40元，后來鬧得要停止供貨，雙方老外一通電話，MMD又把價格調(diào)回400了。這個零件開發(fā)周期比較廠，一時半會不好找第二家來開發(fā)，只有讓他們按我們公司報價單先報價，完后跑到他們家里去核實。
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我們公司報價單由以下幾個大部分組成：
A：原材料成本
B：制造成本
C：期間費用
D：利潤
E：報廢
F：包裝運輸費
G：模具分?jǐn)傎M用
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A：原材料成本
原材料成本相對來說好核算一點，我在工廠里面搬了10個零件稱了一下，算了一個平均值，差不多，供應(yīng)商還算比較老實，報的也比較厚道。氣缸蓋是鋁合金鑄件，熟悉鑄造的朋友都知道，鑄造過程中會有一些損耗， 1000kg的鋁錠做出零件來，可能只有900kg了。關(guān)鍵是中間這個損耗系數(shù)不確定，我們現(xiàn)在的這家供應(yīng)商用的1.2，這個系數(shù)有點偏高，我們找了另外一家供應(yīng)商報價，只有1.1左右。系數(shù)的大小與設(shè)備使用狀況、管理水平有很大關(guān)系。我們直接對他們說，作為一家國際供應(yīng)商，我們完全有理由將這個損耗系數(shù)控制在一個合理的范圍，我只承認(rèn)1.15（折中值），呵呵，凈重10.7Kg的零件被我們砍下0.54Kg了，按15.4元/Kg的價格，每個件省下了8塊多了，一年就降低了24萬哦！?。。?！
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B：制造成本
這一塊很難核算，一般公司都是由財務(wù)部門按一定的定額計算的。大致包括直接工人的工資、設(shè)備折舊、水電動力費、維修……我們在供應(yīng)商家里從第一道工序看到最后一道工序，工人工資按節(jié)拍×每分鐘工資額計算，從他們財務(wù)提供的數(shù)據(jù)可以計算出來，他們的報價大致和我們計算結(jié)果一致。
設(shè)備折舊，必須先知道設(shè)備原始值，折舊年限，像這家他們是按10年折舊計算的，完后每年的折舊額知道了，分?jǐn)傇谝荒甑漠a(chǎn)量上，每個零件的分?jǐn)傤~就知道了。
鑄造廠都是耗能大戶，嚴(yán)格來說應(yīng)該按設(shè)備功率×節(jié)拍來核算，但是太麻煩，我們大致了解了一下他們的年電費在700萬元左右，計算出每單位Kg鑄件的電費，初略計算出每件產(chǎn)品需40元電費，出乎我們的意料，夠我的電腦用兩個月了?。?！
其他的一些和生產(chǎn)直接相關(guān)的費用，從他們財務(wù)提供的報表，按產(chǎn)量分?jǐn)?，?dāng)然前提是數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確的。很多財務(wù)都有兩本帳，一本給自己看的，一本給主機廠看的，數(shù)據(jù)真實性只有靠經(jīng)驗來判斷了。
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C：期間費用
包括管理、財務(wù)、銷售費用等，我們一般按制造成本的一定比例核算。這家供應(yīng)商把他們老外的工資也算在這里頭了，老外在中國一年要拿100多萬，MD嚴(yán)重不平等，一個老外頂50個工人了，要真頂50個也好，有的老外來中國就是搗蛋的。沒辦法，技術(shù)在人家手上，我們中國人只有掙點血汗錢了。這幫老外都是沖著中國這個大市場、廉價勞動力來的，很多公司合資n年了，中方仍然沒有掌握技術(shù)，賺的錢都塞到老外荷包里了……寒……我們和歐美差距真的很大。
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D：利潤
一般給他們8％～10%.
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E：報廢
強一點的能控制在2％～5％，搓一點的，做一個廢一個，成品和廢品各一堆。這種公司的質(zhì)量人員真的應(yīng)該好好反省一下。
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F：包裝運輸費
什么車子送貨，一車送多少，大致能算出來，距離遠(yuǎn)點的供應(yīng)商運輸成本肯定就要高一點。包裝在供應(yīng)商家里實地看一下就差不多了。
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G：模具分?jǐn)傎M用
簽合同時就應(yīng)該定好的。
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以上A～G一加，零件大致成本就出來了，大概在370左右，呵呵，我們正在和供應(yīng)商談判，要一下子讓他們接受這個價格還有點難，但心中有數(shù)，談判就有底氣了。我不是學(xué)會計的，成本核算方面的知識比較膚淺，歡迎大家拍磚，特別是如何核算制造成本，歡迎大家指點。
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面試官：除了尋價，議價，比價，還有什么控制成本的方法嗎？初來貴壇稍微看了下帖子，也看了關(guān)于回扣，,只是大多人的回復(fù)都是我沒拿過回扣，不知道是不是地域的問題，各地的情況不同，我只知道在我這里基本上不吃回扣的只有幾種人，一個是新手，一個是腦子不靈活的人，一個是不敢的人。采購這個行業(yè)勞動強度這么大，沒有回扣誰干呢？我不信這些清高的話。當(dāng)官的都拿錢拿得還很多，這個社會談這些空話沒必要。也許有人會天生清高一副不與錢為伍的樣子，但是看看會干的采購，幾乎都是買了幾套房子的。
我同行很多人不僅買房買車的多，連自己開公司的都不少，這就是真實的事情，我覺得避諱說自己拿回扣是種虛偽，其實這個時代，金錢就是最重要的，尤其是男人。
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因為最近沒工作，被一家注冊資本500萬剛籌建的小公司聘用做采購員，還沒正式上班，要到下個月才上班，也是因為這個才從網(wǎng)上搜索到這個論壇的，很高興認(rèn)識大家
面試時提了很多問題，大致說說
面試時有兩個經(jīng)理，第一個問的問題很多，如：
你對采購員工作的認(rèn)識和理解？
工作經(jīng)驗
認(rèn)為該怎樣做好采購工作？
工作中對回扣，吃喝怎么處理？
怎樣處理和供應(yīng)商的關(guān)系？
企業(yè)資金運行不暢時的處理方法？
。。。。。
第二個經(jīng)理主管生產(chǎn)的，大致問了些實際工作經(jīng)驗之類的
就說這么多吧，希望能對大家有幫助
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我面試時，人家問了：
1、供應(yīng)商開發(fā)和管理所用到的表單有哪些？
2、“供應(yīng)鏈管理”是什么？（他說他不知道）
3、交期達(dá)成率如何計算？
4、供應(yīng)商評估分析工具方法？
5、成本統(tǒng)計分析方法？
還有些是材料及技術(shù)上的東西。看的出來，面試我的是個技術(shù)型的。而我自認(rèn)為我是管理型的。那是一個五金廠，而我對五金材料的認(rèn)識只限于知道“五金”而已。
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我做采購2年多了,現(xiàn)在具體想起當(dāng)初面試的問題還不是很具體,大概有以下幾點吧:
1、為了什么要做采購員？
2、關(guān)于采購員的工作你做了那些準(zhǔn)備（也就是要你說你看了那些書，有沒有理論方面的東西）？
3、具體的說，假設(shè)現(xiàn)在有一樣?xùn)|西（當(dāng)時他們是拿的一支筆）要求你馬上購買，你要這樣去購買（這個就要看你應(yīng)聘的公司的工作程序了，最好事先了解他們的工作程序；我當(dāng)時因為是公司內(nèi)部應(yīng)聘，還多少知道一些）？
4、如果你做了采購員后，這樣對你負(fù)責(zé)的供應(yīng)商進(jìn)行管理？
5、收入有什么要求（這個時候要回答得模菱兩可，要不然，你說得低了不劃算，說高了不一定能成）？
好象從來沒有聽誰說過面試采購員的時候問到過關(guān)于回扣的問題，這種問題不知道怎么沒有人問，當(dāng)然你如果遇到的話肯定是堅決不要的
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zxywx1999，你好，你所說的這種情況在論壇的這個板塊曾經(jīng)也有朋友提出過，我也曾給做過解釋。針對你說的這種情況，第一，我建議你要把供應(yīng)商的準(zhǔn)入制度理一下，我不知道你們公司的供應(yīng)商準(zhǔn)入是不是某一個單獨的部門說了就可以的，按照常規(guī)來講，至少有技術(shù)研發(fā)、采購、質(zhì)量三個部門同意才可以準(zhǔn)入的，如果這方面的制度缺失，最好理一下，這樣便于有你自己發(fā)言的空間，而且按照ISO體系要求也是規(guī)范的。第二，如果前期的這方面的體系沒有，那么解決面前最好的問題是用事實說話，你說他們價格高了，那么你要找到證據(jù)，在采購沒有知會的情況下就擅自送貨入廠，可以拒絕開具入庫單據(jù)，并且羅列以上價格及相關(guān)方面的事實直接匯報到最高領(lǐng)導(dǎo)或其分管領(lǐng)導(dǎo)，相信他們會收斂一點。需要注意的是：有一些確實質(zhì)量好而且價格可以談判后能夠接受的供應(yīng)商，一定要抓住，這樣的供應(yīng)商是提升你業(yè)績的一個方面，如果你考慮到各方面的關(guān)系把人家拒之門外的話，人家可定要再想辦法進(jìn)來的，真金不怕火煉，相信你懂得，如果是這樣，反而對你在公司的評價不利，希望你注意，對供應(yīng)商要區(qū)別對待。以上建議，僅供參考。 enfeizhang,我估計你是個新上任的采購主管，作為采購來講，除了你以上兩個方面的工作，還有太多的工作需要做了，單單以上兩個方面的執(zhí)行效果及跟蹤，不知道你是否統(tǒng)計了，肯定也有很多不盡人意的地方等待你去調(diào)整、督辦吧，另外，供應(yīng)體系是否完備、采購的產(chǎn)品價格是否到位，供應(yīng)商的業(yè)績評價，等等，在此，還是像我跟一些新進(jìn)入采購行業(yè)朋友說的一樣，建議你多看一些采購方面的書籍，腦子里面有東西了，你能找到做的東西就多了，《采購與供應(yīng)鏈管理》是本不錯的書，建議你看一下，相信你會有個新的認(rèn)識和顯著的提高！以上建議，僅供參考！ 在求職面試中，沒有人能保證不犯錯誤。只是聰明的求職者會不斷地修正錯誤走向成熟。然而在面試中有些錯誤卻是一些相當(dāng)聰明的求職者也難免會一犯再犯的，我們權(quán)稱之為"高級"錯誤。某跨國公司人力資源管理專家總結(jié)經(jīng)驗，列舉出常見的十二種高級錯誤，以饗讀者。各位，在這里跟大家分享一下我十年來的心得，不當(dāng)之處，敬請包涵。聊以拋磚引玉吧
采購和業(yè)務(wù)的同胞們,我們的苦惱和麻煩主要來自：客戶。供應(yīng)商。老板。內(nèi)部管理制度
除了采購可以選擇供應(yīng)商以外，其他幾樣往往不能選擇，只能接受。即使是采購，也不是隨時都可以選擇和更換供應(yīng)商，很多時候也只能暫時跟某些供應(yīng)商配合
所以我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嗖少徍蜆I(yè)務(wù)的新人發(fā)帖訴苦：客戶或者供應(yīng)商很爛，很不配合，甚至缺乏基本的道德修養(yǎng)；上司不理解不支持自己的工作，自己的企業(yè)內(nèi)部制度混亂，不該自己負(fù)的責(zé)任也要負(fù)。。。。當(dāng)這幾個方面不如你意的時候，你會覺得很痛苦，但沒有辦法。與其被動的忍受痛苦，還不如主動去爭取改變這種不利局面。但很多時候個人的力量是有限的，當(dāng)你盡了全力之后，如果依然不能達(dá)到目標(biāo)，你也只能接受結(jié)果。豈能盡如人意，但求無愧于心
當(dāng)遇到失敗和挫折的時候要注意控制情緒，否則會使你面臨更大的失敗和更嚴(yán)重的后果。在任何時候，在采購和業(yè)務(wù)領(lǐng)域里面保持好的個人修養(yǎng)，最終你的成功機會比別人更大。當(dāng)然關(guān)鍵還在于冷靜下來，尋求解決問題的辦法。其實這些失敗和挫折也是一個很好的學(xué)習(xí)的機會和過程。如果你的學(xué)習(xí)能力和素質(zhì)足夠好，你一定可以從中找到對應(yīng)之道，（當(dāng)然找相熟的朋友或者專家請教也是好辦法）
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采購業(yè)務(wù)實戰(zhàn)：客戶對你漲價不滿或不同意怎么辦？
致業(yè)務(wù)人員的話----客戶跟你報怨產(chǎn)品漲價，往往只是一種策略而已。重要的不是縱向，而是橫向比較，跟你的競爭對手對比。你只要比你的大部分競爭對手在同質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)上優(yōu)勝就可以了。人不可能改變整體市場上成本上漲的大勢，只能盡量的比你的對手更好地去控制成本。如果行業(yè)內(nèi)平均漲價達(dá)到60%以上，而你只需要漲40%,那么客戶還是要選擇你。
供應(yīng)商漲價怎么辦？
致采購的話----重點是確定漲價幅度是否合理。是根據(jù)哪種原材料的漲價而調(diào)整的，還有沒有其他替代物料。或者是否可能尋找其他采購渠道較好的供應(yīng)商（進(jìn)料價格較低的）。漲價是全球大勢所趨，個人是沒法完全解決和應(yīng)付的。只不過盡量尋求更好的解決辦法和盡量讓它少漲一點而已了，另外可以通過簽訂協(xié)議和庫存管理等方法加以控制（規(guī)定一定時間內(nèi)的固定價格。預(yù)期漲得時候就多買一點材料庫存）
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質(zhì)量和成本的關(guān)系
在行業(yè)內(nèi)平均生產(chǎn)條件和技術(shù)水平不變的情況下，質(zhì)量水平和成本水平是成反比的。你只能在兩難之間根據(jù)采購產(chǎn)品的性質(zhì)和特點選擇相對更重要的一邊。供應(yīng)商投入品質(zhì)保證和管理的成本必然會加進(jìn)最終產(chǎn)品成本內(nèi)。所以你所能做的只是在滿足基本品質(zhì)要求的前提下去盡量追求較低的成本
對采購品成本構(gòu)成的認(rèn)知是采購人員最基本的素質(zhì)要求。<總成本=原材料成本+制造加工成本(設(shè)備成本(折舊)+輔助物料成本+直接人員工資)+管理成本(間接人員工資)+運輸物料成本+合理利潤>
首先你要承認(rèn)必須允許供應(yīng)商有正常的利潤空間；其次你要通過合理科學(xué)的分析，盡量接近供應(yīng)商的合理成本的底線，從而為價格談判打下堅實的基礎(chǔ)
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質(zhì)量。成本和供貨穩(wěn)定性的關(guān)系
在選擇和評估供應(yīng)商時，供貨穩(wěn)定性應(yīng)該被視為至關(guān)重要的因素。沒有了穩(wěn)定的交貨，勢必造成企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的混亂和停頓，進(jìn)而影響供應(yīng)鏈效率和對客戶的交貨承諾，甚至損害己方的商業(yè)信譽
供應(yīng)商方面材料短缺會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)停頓，設(shè)備和人員限制；對客戶的出貨安排受影響。。。)
采購品質(zhì)量的重要性在于它對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈運作和最終產(chǎn)品質(zhì)量的巨大影響，進(jìn)而決定了己方產(chǎn)品對客戶的質(zhì)量承諾和商業(yè)信譽。
?（材料質(zhì)量問題可能會引起后續(xù)一連串嚴(yán)重的質(zhì)量問題例如大批組裝件不良，發(fā)到客戶處的產(chǎn)品需要處理并召回，甚至在消費市場上發(fā)生與消費者相關(guān)的嚴(yán)重質(zhì)量問題。。。）
和以上這兩方面的重大影響相比，和企業(yè)的商業(yè)信譽相比，相信絕大多數(shù)的采購品成本都只是九牛一毛了
采購最重要的要素交貨。質(zhì)量。價格和服務(wù)，其實很大程度上是由開發(fā)，選擇和評估供應(yīng)商的情況所決定的，而開發(fā)選擇和評估供應(yīng)商則與自身的議價能力和采購人員的專業(yè)水平有密切的聯(lián)系。所以采購工作的成敗體現(xiàn)在交貨.質(zhì)量.價格和服務(wù)這些指標(biāo)上，而真正深層的決定性因素卻在于行業(yè)和企業(yè)的具體情況和采購人員自身。
換言之，如果某個行業(yè)處于完全的買方市場，此行業(yè)中某個企業(yè)又是相對大的企業(yè)，該企業(yè)的采購人員能力，..素質(zhì)和經(jīng)驗又比較強，那么幾乎可以肯定這個企業(yè)的采購工作會做得很好，交貨，質(zhì)量，價格和服務(wù)都會處在一個比較好的水平和狀態(tài)。反過來，這也說明采購人員的能力還是會受到客觀環(huán)境的限制的。如果行業(yè)和企業(yè)的性質(zhì)使你的議價能力收到天然的限制，那么你也只能在可能的情況下去盡力爭取利益，但最后的結(jié)果往往不一定盡如人意。
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簡單的來說，行業(yè)和企業(yè)的具體情況以及采購人員的能力，素質(zhì)和經(jīng)驗是采購工作成敗的決定性因素。他們共同影響和決定了此企業(yè)面對供應(yīng)商時的議價能力。而議價能力又直接影響了企業(yè)開發(fā)。選擇和評估供應(yīng)商工作的成效。而開發(fā)，選擇和評估供應(yīng)商的成效很大程度決定著采購領(lǐng)域內(nèi)的交貨穩(wěn)定性。質(zhì)量。價格和服務(wù)。
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大家很容易可以理解這些在我們身邊的現(xiàn)象：為什么原材料供應(yīng)者都那么牛?鐵礦主為什么經(jīng)常可以在和鋼廠的價格談判中占強勢地位？（行業(yè)性質(zhì)決定）為什么大廠的大宗采購就比小廠的小單價格和服務(wù)都好？（企業(yè)性質(zhì)決定）沒有足夠的采購經(jīng)驗和知識的人去和供應(yīng)商談判，會是什么后果？（人員素質(zhì)決定）
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當(dāng)你的議價能力足夠強的時候，你去開發(fā)和選擇供應(yīng)商的時候是不是底氣都比較足一點？否則的話，你在開發(fā)選擇新供應(yīng)商的時候余地就很小。（大的廠家都不愿意跟你配合，或者開價都很高；小一點愿意配合，但質(zhì)量服務(wù)又有問題）。如果議價能力不夠強，你還能真正的評估供應(yīng)商嗎？能有一個供應(yīng)商湊合著跟你做就不錯了，還能把他給換掉？要是換不掉，評估還有意義嗎？
如果開發(fā)選擇和評估供應(yīng)商都做得很好，那說明了你的供應(yīng)商在行業(yè)內(nèi)已經(jīng)是比較優(yōu)秀的了，或者已經(jīng)是最適合你的企業(yè)的供應(yīng)商了。這種情況下他的交貨是不是會比較穩(wěn)定？質(zhì)量是不是也能滿足你的要求？價格是不是也比較合理？這不正就是每一個采購人員都希望的嗎？
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如果這些前端的工作沒做好，選擇了不太好的供應(yīng)商，可以預(yù)期在日常的業(yè)務(wù)配合里面肯定會問題不斷。即使采購跟單人員如何努力，甚至采購經(jīng)理天天過問，日常采購還是會處于一個不太理想的狀況。因為采購人員不可能徹底改變供應(yīng)商內(nèi)部人員的思想素質(zhì)和行動習(xí)慣以及該企業(yè)本身固有的特性。（有些真的很爛的供應(yīng)商，你再怎么努力輔導(dǎo)和督促他，他就是改善不了）buyer.top-sales.com.cn
所以說選擇了好的供應(yīng)商，日常采購工作就會事半功倍；否則采購人員的精力就只能投入到無休止的交貨和品質(zhì)的跟催管理當(dāng)中。
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剛才談多采購的四要素交貨。價格。質(zhì)量和服務(wù)其實是針對供應(yīng)商來說的，如果是針對采購對于本企業(yè)的意義來講，采購的四要素就應(yīng)該用庫存來取代服務(wù)。因為采購人員對公司負(fù)責(zé)的除了前面三樣以外還有庫存水平，而且這一指標(biāo)在當(dāng)今的商業(yè)社會里面越來越重要了。采購品庫存水平和流通速度直接影響企業(yè)資金的占用和周轉(zhuǎn)速度，對于材料成本占總成本較大的企業(yè)來說，可以說是企業(yè)在市場上競爭的生命線之一。所以現(xiàn)在大企業(yè)的PURCHASE也就是日常采購計劃管理這一塊，除了物料交貨的跟催管理以外，最重要的任務(wù)就是控制庫存，在保證物料供應(yīng)的情況下盡量壓縮屬于企業(yè)自己的材料在庫
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我懷著忐忑不安的心情來到公司報到，我拿定主意如果有人問我要證件我就如實相告，大不了拍屁股走人，如果沒人問那當(dāng)然更好。沒想到一切都出奇的順利，人事小姐熱情地幫我辦好了手續(xù)，然后帶我來到Ｏｆｆｉｃｅ，她告訴我采購部只有兩個采購員和一個文員，都是老員工了，采購主管是新增的職位，以前沒有，所以……話雖然沒說完，可是我明白省略的內(nèi)容，我將面臨一場艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，這從那個叫麗莎的采購員對我的態(tài)度上可以看出來，她幾乎沒抬頭看我一眼，在我和她打招呼的時候。
上班第二天我才知道那個面試我的采購經(jīng)理每三個月才來一次大陸，因為采購工作很亂，他要求招一個經(jīng)驗豐富的采購主管來進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，但張總并不是很贊成，又礙于采購經(jīng)理的面子，也就答應(yīng)先招我進(jìn)來試一試。張總是長駐內(nèi)地的香港人，負(fù)責(zé)管理內(nèi)地工廠的一切事務(wù)，據(jù)說其人深得老板寵信，這些情況是那個乖巧的小文員向我透露的?？磥砦抑坏靡姍C行事了，不然夾在兩個人中間會死得更快。
遇到棘手事
第三天我被叫進(jìn)張總辦公室，那是一個四肢極其發(fā)達(dá)的家伙，而且橫向發(fā)展的趨勢似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于縱向的趨勢，腦袋很小，皮膚很黑，我一邊打量著他一邊猜測他找我有何貴干。
“那批委外噴漆的產(chǎn)品為什么還沒追回來？你不知道明天就要出貨嗎，你這個主管是怎么當(dāng)?shù)?？”他一邊審批著采購單，一邊厲聲質(zhì)問。
我一愣，實在沒想到在我上班的第三天會有人這樣對我！我火往上沖，剛想張口分辯，忽然覺得沒必要，畢竟我是主管，發(fā)生了這么大的事我居然一點都不知道，失職是不爭的事實，但我希望張總不是對我出于某種偏見才這樣。
“對不起，張總，我現(xiàn)在馬上去了解情況解決問題?！蔽艺\惶誠恐地回答。
看到他不耐煩地?fù)]揮手，我在心里發(fā)誓一定要混出個人樣來，絕不能讓他小瞧
文員告訴我這些物料是由麗莎負(fù)責(zé)的，麗莎正在煲電話粥，一臉的陽光燦爛，大約十分鐘后終于掛了電話，我走到她跟前問她委外噴漆的產(chǎn)品是什么原因還沒追回來。
“還能是什么原因？就是交貨期太緊。”她滿不在乎地說。
“那明天就要出貨了怎么辦？”我盡量保持溫和的聲音。
“你是主管都不知道怎么辦，我又怎么知道?！彼芍?，一副死豬不怕開水燙的樣子。
“０Ｋ，那我現(xiàn)在正式告訴你，如果以后在工作中遇到什么解決不了的問題，請?zhí)崆跋蛭曳从?，如果沒反映，出了問題你自己負(fù)責(zé)！”我揚了揚聲音說?？墒牵齾s不屑地甩甩頭發(fā)，起身走開了。
我望著她走遠(yuǎn)的身影，緊握著拳頭告訴自己現(xiàn)在不能生氣，要先解決問題。我叫文員找來這家供應(yīng)商的資料，然后打電話過去問是怎么回事，那邊回復(fù)說產(chǎn)品已經(jīng)噴好，但是因為有一些色差，所以不敢交貨。這群笨蛋！我說你不會打電話過來讓我們派人確認(rèn)嗎？他說早就跟麗莎講過，但是她說要我們自己處理好，她不管，又是麗莎！“以后什么事直接找我，我是新來的采購主管！”我放下電話，去找張總，把情況跟他講了一下，然后我說：“我想帶一個工程師和一個ＱＣ去供應(yīng)商那邊確認(rèn)一下色差，順利的話，還可以趕上出貨?！?
炒掉麗莎
好在供應(yīng)商離得很近，結(jié)果如我所料，色差完全可以接受，可是這次訪廠卻讓我發(fā)現(xiàn)了許多問題，透明產(chǎn)品的噴漆要求本身極為嚴(yán)格，此廠是新開的，管理不完善，而且設(shè)備落后，再加上我們發(fā)出的素材自身存在的問題和交期過急等原因，導(dǎo)致不良率很高?；厝ズ笪覍懥艘环菰敱M的分析報告，準(zhǔn)備在適當(dāng)?shù)臅r候交給張總看看。麗莎正泡在網(wǎng)上，忙得不亦樂乎。
看著她對我的這個態(tài)度，真想趁此機會將她踢掉，但轉(zhuǎn)念一想，初來乍到何必弄得血雨腥風(fēng)呢？
所以最后，我決定采取一種溫和的手段，讓文員接替麗莎的工作，把她閑置起來，去留由她自己決定。主意打定我開始著手進(jìn)行下一步工作，廠里馬上就要搞ＩＳ０外審了，而老板早就下旨無論如何也要通過認(rèn)證，看來成敗在此一舉。
我把那份報告放在張總辦公臺上，他看過之后略一沉吟，然后大筆一揮簽上大名，說：“按照你寫的去做，馬上召集相關(guān)部門主管開會，把問題解決掉！”
開會時，我首先提到品質(zhì)問題，品質(zhì)主管十分傲慢：“你要有真憑實據(jù)，可不能亂講哦！”我從容不迫地拿出從供應(yīng)商那取回的樣品以及他們的檢驗報告放在會議臺上，品質(zhì)主管終于無話可說。然后，我開始提第二個問題，交貨期的問題。業(yè)務(wù)主管是一個挺著大肚子的女人，她說：“客戶可是上帝哦，哪能你想幾天交貨就幾天的？除非不做！”我耐著性子說：“你再和客戶那邊協(xié)商溝通一下，應(yīng)該沒問題的，不然，如果交貨期太緊無法準(zhǔn)時交貨，到時候挨罵的是你們！”說完我把那份張總簽字的報告發(fā)給他們每人一份，會議室終于安靜下來。
外審的前兩天麗莎借口說身體不舒服要請三天假，我知道她的小算盤，可我還是很爽快地批了，我要讓她清楚采購部沒有她絕不會有半點影響。
外審分批進(jìn)行，第一批是采購部、業(yè)務(wù)部以及會議部，我從容不迫地應(yīng)付著ＳＧＳ公司審核員的各種提問，并找出相關(guān)證明資料，兩個小時后，對采購部的審核終于圓滿結(jié)束，我長長地舒了一口氣。
第二天結(jié)果出來了，業(yè)務(wù)部、物控部以及成型課因某些流程不符合要求而沒能通過審核，一時間大家議論紛紛，雖說最后老板還是用紅包通過了這次認(rèn)證，但業(yè)務(wù)和物控主管依然未能幸免一死。寫字樓一下子變得空蕩蕩的，再也沒有了往日的緊張與熱鬧。可是，我卻忙了起來，麗莎說家里有事，辭工走了，我被指定兼管業(yè)務(wù)部，這是我沒料到的，但我沒有馬上答應(yīng)。
整頓業(yè)務(wù)部
人事主管隨即找我談心，我如實地說，我最大的顧慮是業(yè)務(wù)部那一個比一個辣的業(yè)務(wù)小姐，一個麗莎就差點氣得我七竅流血，何況四個辣椒。但耐不住人事主管苦口婆心地勸說，我最后答應(yīng)試試。
剛剛理順采購部，現(xiàn)在又要來整頓業(yè)務(wù)部，我緊鑼密鼓地忙開了，經(jīng)過幾個晚上的浴血奮戰(zhàn)，我終于弄出了個業(yè)務(wù)部的工作流程，沒想到幾個業(yè)務(wù)小姐卻一點也不買賬，說還是按以前的那套做起來比較得心應(yīng)手，任我百般解釋也無濟(jì)于事，看來只有來硬的了：“０Ｋ，如果你們?nèi)匀挥挟愖h的話，請直接去找張總理論吧！”這一來，她們都不作聲了，于是我又緩和語氣說：“其實你們的工作都做得挺好的，但是如果某些方面再注意一下方法，肯定會做得更出色，好了，收拾一下，我們?nèi)タɡ埃耍艺埧??！?
從那之后，她們對我的敵意就漸漸消除了，她們告訴我業(yè)務(wù)工作最大的麻煩是無法準(zhǔn)時交貨以及派車送貨，因為客戶分布很零散，而幾乎每個客戶都說急，其中最麻煩的一家是Ａ客戶，價格低不說，每次都像催命似的。這些問題我一早就看在眼里，胸有成竹地對她們說：“你們好好做吧，難題我來解決。”
我拿來一張Ａ３紙，以我們廠為圓心，標(biāo)出了所有客戶的位置及距離，廠里有兩部車送貨，所以如果路線安排合理的話，問題并不大。策劃好之后，我就向她們解釋，她們都欣然接受，那么就剩另外一個了。解決它只能找張總。幾天后，我推開了張總的辦公室。
“客戶固然是上帝，但我們必須有自己的原則和底線，在沒有盈利的情況下，我們可以拒絕為他提供一切不合理的服務(wù)?！闭f完我拿出一份早已準(zhǔn)備好的資料放在他面前，然后繼續(xù)說：“張總，這份資料分析的是關(guān)于我公司承作Ａ客戶的Ｂ產(chǎn)品之成本及利潤狀況，第一欄是我們的銷售價，這個價格你最清楚；第二欄是單純的材料成本價，下面是明細(xì)，這是從采購部提取的資料，真實而準(zhǔn)確；第三欄你可以加上適當(dāng)?shù)闹圃熨M用及其它一些相關(guān)費用，這樣一比較就可以看出Ａ產(chǎn)品的盈利情況，已經(jīng)交過兩次貨了，因為一些不合理的因素，事實上我們公司在這樁交易中虧本了?！?
“你認(rèn)為哪些條件不合理？你有什么好的辦法？”張總眉頭緊鎖，但聲音卻很溫和。
“第一，提高價格。生意做到中途升價，自然極其困難，但不是沒有可能，從我公司的產(chǎn)品質(zhì)量來看，他們很難以相同的價格再找到第二家；第二，我覺得有必要對某些賴皮的客戶采取適當(dāng)?shù)膹娪矐B(tài)度，其實從中作梗的往往都是那些無足輕重的小采購，這點我很清楚，或者公司以某種名義舉行一個Ｐａｒｔｙ，宴請所有客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人，在酒席上的談笑中明確提出我們的要求，這也不失為一個辦法；至于第三點，”我停頓一下，繼續(xù)說：“這段時間因為物控部一直沒招到合適的主管，群龍無首，各自為政，所以工作非?；靵y，這對公司的影響很大，大家都知道，無須我多講。”終于像竹筒倒爆豆般地全部說完了，我感到很痛快，靜靜地等待著張總的回答。
“你說的有道理，我們可以試試，關(guān)于第三點，我們會盡快處理的。”走出張總的辦公室，我感到自己整個身子都似乎在飄。
業(yè)務(wù)部經(jīng)過一段時間的手忙腳亂之后逐漸走上正軌，一切都似乎變得有條有理，一進(jìn)一出由我調(diào)配，我真喜歡這種從容不迫指揮一切的感覺。
一天，我正在審核銷貨日報表，文員說張總找。
“我希望由你來接替ＰＮＣ主管一職！”
我一聽差點跳了起來，實在太突然了，這可不是一件小事。
“我相信你能做好！”聽著那沉著的聲音，我忽然覺得自己應(yīng)該變成熟點，要學(xué)會處變不驚。
他期待地看著我，我不置可否，我是個沒有野心的人，但喜歡嘗試新鮮的東西，所以沒有表現(xiàn)出他所期望的驚喜，也沒有說不。我知道任重而道遠(yuǎn)，可我愿意上下而求索，無論結(jié)果怎樣，至少我經(jīng)歷過
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網(wǎng)上、壇子里說購機功略、寶典的有不少了，大概的意思都差不多
1、要明確買本本主要用途。
2、不要追求配置過高，盡量靠近市場主流配置。
3、買前要做充分的市場調(diào)查，貨比三家，貨比三款。
4、不要臨時換機。
5、最好要JS開發(fā)票
等等。。。。。
以上那些，都說的是個人購本，那么單位集體采購呢&*@#￥%
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小的經(jīng)過這幾年采購員的經(jīng)歷，和對前輩們經(jīng)驗的領(lǐng)會，總結(jié)出了集采本本三略六步（名詞解釋：三略，三種戰(zhàn)略。六步，六種步驟、戰(zhàn)術(shù)），和大家分享分享。偉人曾說過“戰(zhàn)略決定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)體現(xiàn)戰(zhàn)略”偉人還曾教導(dǎo)“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”嗎？咱們先從戰(zhàn)術(shù)入手從實例入手。
小的還要養(yǎng)家糊口，下面所言內(nèi)容真實，但名字、價格等不便透露，請壇友們不要深究！
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第一步：充分了解老板想要的是什么樣的品牌（要以老板的意志為轉(zhuǎn)移！）
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我們公司是家約有300人的網(wǎng)絡(luò)公司，業(yè)務(wù)發(fā)展很快，今年5、6月份有幾十臺電腦到了更新?lián)Q代的時候了，準(zhǔn)備采購××臺來代替以前的老機器。
我們老板是個牛人，從白手起家到現(xiàn)在千萬資產(chǎn)。公司的定位也是高科技、國際化，沒的說，買本本一定要是國際品牌，員工出去辦事不能跌份兒。
首先，日貨不要，從老板那到我這兒，根兒里就討厭日貨；臺灣的本老板也不喜歡，據(jù)說是以前被臺灣人騙過；清華同方、方正、神舟等經(jīng)濟(jì)實惠的國內(nèi)品牌，更像家用的，想來想去只能把目標(biāo)投向這幾個了。。。
IBM、DELL、HP、聯(lián)想。IBM沒得說，本本的老大，就是太貴了。DELL這些年一直和HP在掙第二，不過DELL的銷量一直是本本中NO.1，聽說老板好像還聽過DELL本人的演講。聯(lián)想這些年越來越國際化了，民族的驕傲呀，也算一個。
在匯報的時候我又說些“選擇國際大品牌有利于公司的形象”一類的話，老板很高興，說我工作做的好。（嘻嘻！這點覺悟再沒有，那我只能回家賣白薯了。）又問了我現(xiàn)在市場上都流行啥？主流是什么？預(yù)算也很明顯嗎！主流配置，市價8000-10000元。
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第二步：根據(jù)老板意思選擇相應(yīng)產(chǎn)品型號（什么型號要是也問老板，還要咱干嗎？）
打電話給IBM、DELL、HP、聯(lián)想的銷售，哈哈！！下午下班前都來了一遍，我也沒有和他們廢話，只是說最近公司準(zhǔn)備采購幾十臺（注意了！不要說你真要多少臺）筆記本，讓他們先大概介紹現(xiàn)在的主流產(chǎn)品是什么？說了一大堆，我都有點暈（當(dāng)然其中也有煙抽多的原因，吼吼），留下資料、報價讓他們回了。
他們的主流產(chǎn)品大概有這些吧，
此主題相關(guān)圖片如下：
第三步：詳細(xì)做產(chǎn)品對比（是騾子是馬，拉出來溜溜）
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再就是配置了，因為是大單采購我們提的一些基本配置：
CPU:Core 2 Duo 1.8G
內(nèi)存：1G
硬盤：80G
屏幕：14.1
重量：<2.5KG
幾個廠家都達(dá)到了，下表是他們一些不同的地方哦！
此主題相關(guān)圖片如下：
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R60就是T系列的翻版，是四款中價格最高的，但它竟然用的是低端電腦上才用的 4芯的電池！長相R系列雖然和T系列很相像，但手感、材料等方面的差異和他們的價格差異一樣，相距甚遠(yuǎn)。（小的一直奉T43為IBM的末代經(jīng)典，可是Think Pad歸為聯(lián)想后這心里。。。。。）
D630價格適中，是D600、620的延續(xù)。用的人不少，評價還不錯，標(biāo)配中沒有指紋識別。鎂鋁合金材料機身是挺實用的東東。那個無線網(wǎng)絡(luò)搜索器DELL的銷售介紹了好幾次，說是可以不開機查找無線網(wǎng)絡(luò)，我想了想應(yīng)該挺有用吧。
HP的價格高居第二，但是是集成顯卡，顯示方面一定會遜色不少，游戲什么的是應(yīng)付不來的。和幾個總監(jiān)吃飯時他們特意提到這點，公司都是年輕人，工作之余也免不了放松放松嗎！原先蠻喜歡HP的那個電視廣告 的，不過要達(dá)到那樣的效果、配置的本本，價格可也不菲呀！
聯(lián)想是四款里最便宜的，是真正意義上的國貨，可是看它的外觀總能讓人看了后就能認(rèn)出是國產(chǎn)的東東，外觀設(shè)計、工業(yè)設(shè)計還是和國外的有差距。而且它的4:3普屏怎么看都不是“主流”。
售后方面，也差不多，“國家三包”，三年保修，上門服務(wù)什么的。
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第四步：及時向老板匯報工作，并征求同事意見。
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寫了個報告給老板，（當(dāng)然，打游戲那部分省了~~）同時給這總那總的也抄送了一份，讓他們知道我都做了哪些工作。
老板認(rèn)真看了看，然后給了點意見，大概的意思是，IBM不錯，不過價格太貴了，又不是T系列（我心說，要是T系列那價格還不要您老命?。┢渌齻€都還行。讓我寫個東西發(fā)給同事們，看看反映怎么樣。
照老板的吩咐，寫了個郵件，大概把幾款產(chǎn)品的情況說了一下，請大家做個選擇（郵件中只寫了DELL、HP和聯(lián)想，老板已經(jīng)明說IBM太貴了就直接拿掉他 ）。最后收上來一統(tǒng)計，選DELL有 近60%，其它的選HP的稍比聯(lián)想的多一點。技術(shù)部門的王總還特意告訴我DELL那個不開機能查找無線網(wǎng)絡(luò)的功能不錯，說是這樣再去機場酒店不用開機就可以知道有沒有網(wǎng)絡(luò)了，省不少時間，幸虧我整理資料的時候?qū)懙搅耍駝t會被說粗心的。
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第五步：沒的說，就一個字“砍”
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叫來DELL、HP、聯(lián)想的銷售，開始PK對決，討價還價?！拔覀冞@次只是今年第一批采購，以后還有更大的采購”“這次要是合作愉快可能老板會考慮定個長期的供貨合同”這類的話說了不少，效果不明顯。
哈哈！還有招更狠的――攻擊弱點。
“HP筆記本的散熱不好，機器老化的快，再好的筆記本使用壽命也就是3年，現(xiàn)在這個問題解決了嗎？”
“我們發(fā)現(xiàn)E680存在指紋登錄問題，相關(guān)設(shè)備無法正常使用， E680是否改進(jìn)了？如果改進(jìn)了，是怎么實現(xiàn)的？”
“DELL沒有指紋識別嗎？聽說你們的筆記本腕托的地方很愛掉色？還有你們的到貨期怎么樣？”
。。。。。。
在這里我要說下這三位銷售，名字就不提了。HP的那位很牛的，本來6510就是三個里面最貴的，配置又沒有DELL和聯(lián)想的高，可是就是死抗價格，問到散熱問題，這哥們竟然答復(fù)我說，“使用壽命短 呵呵 現(xiàn)在電腦更新這么快 用個3、4年沒壞也不想用了。”
聯(lián)想的兄弟是個不錯的銷售，可是太不專業(yè)了，我問他指紋登錄問題和相關(guān)設(shè)備使用？這兄弟竟然說，“這個。。你等下我打個電話問下我們技術(shù)?！?font>I
服了YOU！最想不到的，是DELL的那位大哥，夠意思，夠?qū)I(yè)?！爸讣y識別技術(shù)是個好技術(shù)，可是成本會上去。而且會因為出汗等原因5個指頭都試了還是進(jìn)不去。您說的掉色問題在D600 /D610型號上卻是是有的，不過D630在設(shè)計的時候已經(jīng)特別規(guī)避了這個問題，現(xiàn)在采用的是黑色鎂鋁合金機身，不會再有類似問題了。至于到貨時間，我們可以根據(jù)貴公司的需要制定供貨時間，一般一周左右到貨?！?font>
最后談妥價格是，HP最貴，下來是DELL，聯(lián)想比DELL稍便宜點。
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第六步：把最終決定權(quán)給老板（誰讓咱不是老板？）
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當(dāng)然，我個人其實已經(jīng)傾向于DELL了，可是最終還是要讓老板拍板兒。我雖然沒有決定權(quán)，但是我把建議都寫到報告里了。
第二天，我把前期調(diào)查、產(chǎn)品資料、報價、內(nèi)部統(tǒng)計結(jié)果等等資料整理了一下，在公司例會上提交了上去，老板和幾個相關(guān)的總們開會研究最終采購計劃，我列席來回答頭們的提問，最后定采購產(chǎn)品的時候俺就識相的出去了（哎?。。。⌒〉穆毼贿€沒有投票的權(quán)利！嗚~~~~~）。
下定單，簽合同，打款…….我又開始忙了，要問選了哪一個嗎？小的這里先賣個關(guān)子，反正本本已經(jīng)在路上了，過兩三天就到，什么時候斑竹給加精了，小的就告訴大家！嘻嘻！
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這個事辦完后，老板，同事都說我辦事妥當(dāng)，各個方面都考慮到了。要問小弟我怎么做的這么四平八穩(wěn)？那就是三略了，這三略可是精華所在，一般人我不告訴他。
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戰(zhàn)略一：把工作做到老板心里去
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1）想辦法了解老板的喜好和品味。如果老板要面子喜歡國際大品牌，采購目標(biāo)就要首先鎖定IBM、DELL、HP什么的。如果咱不明原委還在津津樂道可以給公司節(jié)省不少預(yù)算的清華同方、方正，估計用不了幾天就要卷鋪蓋走人了。
2）最關(guān)鍵也是最重要的一點：不要替老板做決定。說的明白點,咱又不是老板，錢又不是咱出，為老板馬首是瞻肯定沒壞處，但是挑戰(zhàn)老板的權(quán)威可就。。。
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戰(zhàn)略二：共建和諧公司，征求各部門同事意見
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1）公司里有很多部門，這總，那總的千萬得經(jīng)心，多問問他們的意見。要不哪個跑到老板那兒給咱上點眼藥，可是夠受的。。。
2）多聽聽未來用新本本的同事意見，否則以后本本不出問題還好，有點問題，你這“采購處”就要成“疲憊處”了。
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戰(zhàn)略三：對敵人要冷酷到底（和各品牌本本銷售的PK較量）
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說起來這個是采購中最激烈，最有挑戰(zhàn)性和最有技巧的環(huán)節(jié)了。
1） 首先要立場堅定。咱的采購計劃哪怕只透露一點點，各個品牌的銷售會以劉翔跨欄的速度跨進(jìn)你的辦公室門檻，接下來就是煙、酒、飯、桑。。。。。。。但是一定要注意立場堅定，糖衣炮彈要小心。那些準(zhǔn)備貪得無厭，大撈一筆的“老采”們，我就說一句“老板不是傻子”
2） 不要如實告訴對方采購數(shù)量。一定得往多了說，好爭取更好的折扣。
3） 不要透漏本次采購計劃預(yù)算，這樣談判的時候才能掌握主動權(quán)。
4） 就算真的喜歡對方的產(chǎn)品，也不能直接說，這是買東西的大忌。
5） 價格談判，講個氣勢，針鋒相對打擊對方弱點，容易迫使其讓步。
6） 還有就是談判技巧了，這個一時半會的說不清楚，也是需要經(jīng)驗積累的。
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這三略六步還不甚成熟，望XDJM們多多指教，多多指點！
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